重庆能追上北上广薪资水平吗?这家本土互联网公司提前做到了 当前位置: 四川讯息网 重庆能追上北上广薪资水平吗?这家本土互联网公司提前做到了

重庆能追上北上广薪资水平吗?这家本土互联网公司提前做到了

时间:2022-03-18 14:11 编辑:乐小编

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最近,知乎上有个关于“重庆互联网公司排名”的热门问题,看到觉晓有上榜,作为公司创始人——蒋四金,我来回答一下大家讨论最多的问题:觉晓为什么能有敢和大厂pk的薪酬福利?让员工在重庆工作就能拿到北上广的薪资。

薪资截图

先大概自我介绍下,重庆觉晓教育科技有限公司(以下 简称“觉晓”)成立于20169月,扎根重庆深耕运营6年。公司自成立以来始终秉承“以教研+教学为核心,为用户创造价值”的经营理念,致力于成为一个推动社会进步,为用户提供一体化、个性化解决方案的互联网教育公司。

我毕业于重庆西南政法大学,硕士学历,学法律,讲过7年课(学识、表达还行);

在法考界是个网红,知乎大V,微博大V(出过名、也天天被杠);

创业8年,运气比较,没钱的压力(兴趣点是做一些创新、有价值的事);

已经在重庆结婚生子,孩子刚好3岁,很可爱,很聪明(对工作和家庭有新的理解,不希望工作是人生的全部)。

一、觉晓所在的行业及客户

觉晓做职业教育,和K12没关系,没什么政策风险,国家政策还鼓励。单独一个财会类考试(初级+中级+高级+CPA等)每年参加考试人数都在1000万以上,还有法考、公务员、教师资格等,对比高考每年也就1000万左右参加。

觉晓专注做在职人群(时间少、有付费能力、需要全方位服务),不做大学生群体(时间多,付费能力低,一般只需要资料)。但在职通过率很低,几乎就是10%都不到。

所以,在职考生是愿意花钱买好服务的人群,我们要做的就是让他们的考证过程中享受到全方位一体化的服务,提前做好完整的学习计划、学员只需要每天按时按量学习就好,最后去参加考证拿证!!让学习没有障碍——也是觉晓的公司使命。

二、觉晓的核心产品和目前业绩

首先觉晓卖的不是课,觉晓也一直认为课(资料)没太多价值,绝大多数人买了一堆资料,还是学不下去。觉晓不想卖资料,觉晓卖的是一体化教学服务,客单价在3-5千。

内部班服务流程 (5)

【觉晓除了市场部门外,其余各部门的职责简图】

觉晓在法考这条赛道已经落地,年营收破亿,在职+0基础的考生,每天3小时,觉晓能做到60%以上的通过率,最好的班次有85%(全国在职考生通过率低于10%)。

目前线上营收全国第一,淘宝销量也是第一,3-5千的班次销量是其他竞争对手的10倍,并且形成口碑效应,在没有销售和投放的基础上,纯靠学员推荐,前四年每年业绩1.8倍的增长(后面加上投放和销售,算好ROI,会跑的更快些);目前觉晓账上的现金可以支撑5年觉晓没有收入的正常开支。

所以我们很需要有“一技之长”的你加入,有能力给到能和大厂pk的薪酬福利,也有大量岗位的空缺常年招聘。尤其是技术岗位,今年我们公司一大重点就是将互联网教育行业推进到4.0阶段,率先实现数据化+智能化过考,就需要广纳贤才。

(增加招聘信息)

https://www.zhipin.com/gongsir/9519e9caba4872a11nd52N6-GQ~~.html

 

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三、觉晓对员工的公司理念

很多人会无法理解,觉晓所在的行业也不是很牛,也没有很强的背景,为什么薪酬可以和一些大厂pk,福利也挺好,还有很多假期(带薪年假25+?这是源自于创始人和高管对公司是啥,公司和员工关系是啥的认知?

主要有几个方向:

1.   人力不是成本,是投资

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这句话是张一鸣说的,我非常认同,如果公司对员工工资是节约成本为导向,那还不如不做,算人力(员工工资)的时候应该算投入产出比,不应该归为成本,只要投入产出比高,就ok,所以高工资对应高业绩就好,优秀的该涨就涨

2.   重要的是效率和成果,而不是投入的时间

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如果已经连续工作很久,很累了,不如放假,奈非的工作手册还要求高管带头强制休假,因为他们统计过,休假后,处于放松状态,对于创造性工作的效率(方案、想法等),都有显著提升【很好玩,有些事的解法竟然是休息】。

我个人加班两周后也想休息四天左右,我觉得员工对工作的热情不会高于我,我都做不到再继续工作,他们肯定也是,即使工作,出品东西的质量也很差。

尤其在一些行业淡季(如考完到出成绩),该休息就休息,工作不是唯一,你要多陪陪家人,多看看世界,所以觉晓额外每年还有两三周的假期,不提倡加班(除非行业或部门内部有特殊情况),人不够应该招聘,只要财务测算是ok的,人员充足其实对公司长期发展更有利。

3.   人才是因为别人自己牛,绝不是你公司牛

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我是讲法律的老师,我的职业生涯告诉我,我能教的只有知识和方法,优秀的人一定是他自己优秀,而不是我教得好。

觉晓后台数据分析也验证了这一点,最后考高分的,从开始学习的第一周,任何数据都明显优于低分的,不是后面才分化的,和听什么课、做什么题没关系,这波人也不需要什么督促,别人自驱力就很强。

所以,觉晓要去发掘人才(招聘和选拔),而不是去培养人才,人才是培养不出来的。

觉晓的培训只提供知识、技能方面的帮助和支持,给员工提供发挥平台,鼓励员工担当,鼓励挑战涨薪目标,不做“洗脑”式管理,高压式管理、不做调动自驱力打鸡血管理(不可能叫醒装睡的人),管理者只需要给人才方向、资源支持,及时反馈。

Ps:我们说的人才是根据职责,不一定都是高精尖技术人才,如一个行政如果把自己本职工作做的很好,且能够提高公司效率,让员工工作环境体验好,自驱的推动各类事务,也属于人才,也可以开行政这个工作范围的高薪;如果一个技术本职工作都做不好,也不提高自己的技术能力,也不是人才。

4.   薪酬福利好,人才才可能加入

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人才凭什么来你公司?薪酬福利是第一位的,因此我们希望开到市场上有竞争力的薪酬。我们都希望对标腾讯这些大厂的待遇去。

之前被很多人反对,说我们一个小公司,没有腾讯那么牛,不需要那么高薪和好的待遇。

但我觉得不对,因为一个最简单的问题:是先有牛人,还是先有牛的公司?

答案显而易见,应该是先有牛人,才有牛的公司。

那牛人为什么要来?薪酬福利好是必要条件。

所以要想成为牛的公司,先把薪酬福利搞上去,然后吸引来牛人,最后公司变牛。先后顺序不能乱,否则永远无解。

5.   员工的薪酬应该看外部市场,而不是公司内部体制

健康科普医疗公众号首图

员工来了也要考虑好,在觉晓工作多久,需要达到什么成就,走的时候能涨多少薪,员工的薪酬不是觉晓决定的,是外部人才市场决定的,你一年成长很快,猎头抢着高新挖你,是你的本事,觉晓应该涨到外部市场同样薪酬留你下来,翻倍都可以,如果涨不上去,你应该离开觉晓去追求高薪和好的发展。但你在觉晓一年没什么成长,外面找工作也没有薪资的涨幅,觉晓也不会给你涨薪,最多只是根据通货膨胀上浮。

员工都是成年人,应该认识到自己能力才是决定薪酬的核心因素,而且是自己可控的因素,一个人不可能在一个公司干一辈子,离开的时候能力才是本事,这样员工就更会专注于自己核心能力的提高,需要什么帮助和机会直接跟公司提就好,公司要帮助你成就

6.   传统的管理没啥用,只会僵化,重要的是人才密度

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我们面试过各个公司的人,不乏高薪的,所有互联网公司都有各类管理问题,没有说管理的很好(除了一些传统行业和规模较小的),但很多公司业绩增长的也很快。

所以管理真的有用吗?如果有用,管理是啥?

管人?他父母和学校多年教育都管不好,你能管好?

管事?除了一些很简单的流程性工作,其他有价值的事都是做出来的,不是管出来的,很多管理反而会限制创新。

管理的好怎么衡量?下面员工业绩好管理的就好?我还觉得是下面员工自己成长的原因,和管理没关系,你不管难说他还更好!

对此,我觉得奈非的认知是最正确的,上图是奈非企业文化ppt的一个部分,一个公司之所以能够发展的快,是因为人才密度(不是管理的好)。但当发展速度超越了公司人才密度的时候,公司就会出现“混乱”。混乱出现绝大多数人想着就是建立流程、测算各项指标,层层压下去,确保没问题(所谓的管理)。一旦这样,公司就会“僵化”,市场只要一变,公司就无法转型,就会倒闭。很多行业巨头就是这样倒闭的,不是管理不好,是僵化,无法适应市场的变化。

解决的途径是增加人才密度,而不是管理,管理者的核心工作就是增加人才密度(招聘、选拔、淘汰),给人才机会和平台,给人才及时的反馈,告诉他做的怎么样,怎么改进。

当然,这也要看公司,如果不是创新性产品驱动,面对一些变化不快的行业,可能用传统管理更好,如制造业或麦当劳之类的。

同时,我个人的创业经历,永远只告诉我一个道理,招到合适的人才,这块才能解,否则任何流程和管理都是隔靴搔痒,永远会占用你精力去盯着,去擦屁股,越堆越多,不如把这些精力用于招聘,浪费那么多成本管理和盯一些人,不如把这些钱用于提高薪酬,找到更好的人,增加人才密度。

1个人才出的方案,设计的产品,业绩高过10个普通人,那么薪酬也可以是10倍,甚至公司还赚了,因为可以少很多管理成本。

一个不好的人,表面上工资也不高,其实背后因为他损失的效率,耽误的市场机会,占用优秀人的精力,和因为他建立的各类制度,成本是巨大的。

和一群优秀的人一起工作,他能把自己那块事做的很好,经常有新的想法分享,大家一起尝试创新,各司其职,不需要你担心他,是最好的工作体验,你会感觉空气都好了很多。

一个差的人在团队里,要为他建立各种制度,担心他出问题,她出问题还要给他擦屁股,自己事也被耽误,是最难受的体验。

所以管理的核心就是增加人才密度。公司对员工最大的价值,就是让员工和优秀的人一起工作,这样成长是最快的,而不是传统的管理

7.   每一个KPI都是魔鬼

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但凡有价值的都无法用一个精确的数据衡量,在人才密度不够的时候,KPI如果和薪酬挂钩,那就是一个魔鬼,KPI好,但一切都不好。

之前看海底捞的文章,海底捞考核店长,考核过利润,店长就节约成本,能省则省,桌子坏,抹布烂;考核过翻台率,就催顾客快走。直到最后考核用户体验(让顾客和高管打分),才让员工关注用户体验。

订阅号如果考核阅读量、点击量,并且和奖金挂钩,一定会有标题党,甚至偏色情图片吸引点击的手段。

技术部门考核bug率,技术部门天天改bug,也不创新和做新功能了,因为新的肯定有bug

班主任之前考核过学员打卡率,班主任就和学员说,你只要打卡就好,其他我不管,你不打卡我就打电话给你,学员体验极差,后面改革成考核学院听课做题数据,还有满意度打分,就好了,班主任真的想让学员多听课,也会在乎满意度。

人性是复杂的,价值也是很难用数据衡量的,不如直接认为员工是会做好的,把薪酬给她,然后我们一起来讨论怎么才能做的更好,不要盯着那个KPI,各种投机取巧去实现那个数字,那个数字不是价值,盯久了会畸形。

所以,除了有明确业务导向数据的部门外,如销售。其他部门的各项数据我们会看,也会列关键数据,但不会和薪酬直接挂钩,我们一起来讨论什么是对客户有价值的,这些数据只是一个做得好不好的验证,并不是这个数据好,就真的有价值。

其实一个事有没有价值,放出来大家都知道,好的产品就是好,一般人都能感受到。好的方案说完大家就知道肯定行。好的用户体验直接能感受到。

我们只需要在提高人才密度的基础上,给员工及时反馈,告诉他这些好,这些更好,你之前做的效果怎么样,鼓励他继续优化,告诉他方向。员工做了那么多有价值的事,他肯定要涨薪,不信去猎头市场问问。

领导不能下了个KPI,层层压下去,就不管了,如果这样的话,不如不要领导。

四、我们希望什么样的人加入

总结就是“知道自由和责任的成年人”,奈非的《不拘一格》这本书写的非常好,我尤其喜欢里面的副标题“自由和责任”。

公司不是家庭,你是来工作的,你要的是收入和发展,不是来寻求温暖和找包容的,你应该对你的工作负责,对你自己负责,你是成年人。

因为你是成年人,你想发展,会负责。因此,公司要做的是给你提供平台和资源,给你好的薪酬,不是管理和限制你,你要做的是做好工作,努力突破,提高自己的能力,获取更高的薪酬。

当然,前提要是正确的价值观(如不欺骗客户),正确的方式(如不阿谀奉承),这些是学校和家庭要教给你的品德,不是公司。

但凡不想承担责任的想法,都不应该出现在一个成年人脑子里,如铁饭碗(意思就是我不想提高自己能力,有个单位能包我一辈子),永远对我不离不弃的恋人(意思是你不需要付出和维系,他肯定会无限包容你),本来就该孝顺我的孩子(意思是你不需要付出,不需要陪伴和教育,孩子就该孝顺)。

更不应该的是,想要自由,却不想承担责任,我不想打卡上下班,我不想被kpi绑架,我不想领导天天盯着我,审批好麻烦,周报好麻烦,而我却会摸鱼、工作敷衍、效率低、不上进、乱报账;我觉得各种事都不好,但我不说,我忍着,我不想承担和解决,但我要抱怨。

对于一个连自由和责任都没搞清楚的“小孩”,就要建立各种规则,各种预防机制,盯到方方面面,大家都累,而且是无效的。

对于一个会自己承担责任的成年人,公司应该给予更大的自由,只要承担好对应的责任就好。

例如:你想涨薪,领导想给下属调薪,不应该问公司,公司给予自由,应该问市场,拿出市场数据、猎头数据来,该多少就是多少,不需要设置死板的制度【这就是自由和责任,想要多大自由,自己就要承担多大责任】。

把员工当小孩,建立各类制度和管理,优秀的人不去创新突破,天天给小孩洗脑,盯小孩,员工对kpi总有对策,也不愿意承担责任,留下的都是小孩。

把员工当成年人,给予自由,平等对话,说实话,让员工自己面对现实和责任,员工才会变成成年人,才能吸引来成年人。

成年人+专业技能=人才;

人才多了,公司就发展的快,就能招更优秀的人才,优秀的人才多了,员工成长的更快。

这才是公司发展的正解,觉晓坚信这个方向是对的。

前面也说过,我们公司今年一大重点就是将互联网教育行业推进到4.0阶段,率先实现数据化+智能化过考!!需要广纳贤才,如果你认同的我们公司,期待你的简历投递。

(增加招聘信息)

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